Crecimiento y operación - Tolá Market

Este es el segundo de cuatro artículos en los que comparto sobre mi experiencia como líder y fundador de Tolá Market.

• ¿Qué fue Tolá Market?
• Crecimiento y operación - Tolá Market
• Logros - Tolá Market
• La decisión más difícil - Tolá Market

En este artículo, voy a compartir sobre la historia de Tolá Market durante su operación: Las primeras entregas y los retos más grandes que atravesamos.

Las primeras entregas

A finales del 2019 y comienzos del 2020, yo era el único integrante del equipo de Tolá Market. En ese momento era sobre todo un experimento para aplicar todo lo que había aprendido sobre emprendimiento (startups), y aprender, aprender muchísimo.

Como yo era la única persona en el equipo, yo estaba encargado de absolutamente todo. Se dice que un founder es una persona de “muchos sombreros”, con muchos roles, y eso es completamente cierto.

Esta es una sobresimplificación de lo que implicaba mantener la operación de Tolá Market en en un principio:

• Mantener el mercado en línea (la página web):
  Desde la toma y edición de las fotos de producto hasta asegurarse de que la página web estuviera al aire, funcionando, recibiendo órdenes y pagos; que fuera una página de carga rápida, que funcionará en dispositivos móviles y computadores, que estuviera bien indexada por motores de búsqueda, entre otras.
  
  La página web era el punto de entrada a la experiencia de compra, y era en donde ocurría la mayor parte de las transacciones. Era el pilar más fundamental de Tolá Market en toda la operación.
• Hacer contenido y tener presencia en redes sociales:
  Detrás de esto había una estrategia que incluía la definición del buyer persona, el buyer's journey, la propuesta de valor, el modelo de negocio. Todo esto para llegar a entender y tener muy claro el problema que uno buscaba resolver y con esto lograr crear contenido que le fuera útil al público objetivo.
  
  Ya con eso definido, tenía insumos para definir una parrilla de contenido, luego crear, publicar y pautar ese contenido en redes sociales. Para esto fue muy útil mi experiencia de trabajo en las agencias de publicidad en Colombia.
• Procesar órdenes:
  Si bien, para ese entonces, el volumen de órdenes que recibía era muy bajo, también tenía que procesar las órdenes que recibía.
  Debido a la particularidad en la dinámica de compra de Tolá Market (productos empacados en envases de vidrio retornables), el procesamiento de órdenes era quizá el proceso más desgastante. Para cada orden, se debía:
• • Comunicarse con los clientes para verificar su disponibilidad para recibir el pedido.
  • Definir la ruta de entrega con la que se cumplan las ventanas de disponibilidad de los clientes.
  • Esterilizar envases de jornadas pasadas para que estuvieran disponibles para ser reutilizados.
  • Alistar los pedidos, como no contaba con un inventario debido al bajo volumen de órdenes, entonces debía comprar específicamente la cantidad de producto que necesitaba para cada orden; y alistar los pedidos.
  • Finalmente, hacer las entregas (usualmente en bicicleta) a lo largo de la ciudad.

Los primeros clientes se obtuvieron gracias a pautas que se hicieron en redes sociales, y la ventaja de no tener una carga operativa alta, debido al bajo volumen de órdenes, era que podía ser muy ágil a la hora de hacer cambios y mejoras al producto luego del feedback que recibía de los clientes.

También, como yo era el único integrante del equipo, un bajo volumen de órdenes únicamente me afectaba a mí. Recuerdo que en ese momento, todo parecía ser muy "simple": recibir órdenes, procesarlas y entregarlas; nada del otro mundo, era una percepción muy inocente. No tenía muchas presiones, y no dimensionaba qué tan complejo podría llegar a ser.

Luego, en abril de 2020, llegó pandemia.

Recuerden que en pandemia se le tenía absolutamente prohibido a las personas salir de las casas, lo que dio lugar a una explosión del comercio en línea.

Eso fue una casualidad muy afortunada para Tolá Market. El contenido que en ese momento había en nuestras redes sociales, junto con las pautas que estaban en curso, y el voz a voz de los clientes que ya teníamos, dio lugar a un cambio gigante en el volumen de órdenes: Pasé de recibir unas cuatro órdenes en la semana, a recibir 10 o 15 órdenes en un solo día.

No fue un crecimiento en el volumen de órdenes progresivo; fue algo súbito y para lo que no estaba preparado. y con eso vino el primero de los retos.

1. La eficiencia en la operación

No era lo mismo procesar solamente 4 órdenes en la semana, a luego tener que procesar alrededor de 80, fue un aumento de 20x, y de eso se derivaron muchos retos a nivel operativo:

• No había un equipo consolidado. Conmigo como único integrante era imposible sostener la nueva carga operativa.
• No contábamos con un sistema de control de recursos: Si comprábamos mercancía, no se tenía certeza de cuánta de esa mercancía salía por jornada de trabajo y cuánta nos quedaba para la siguiente jornada. De manera similar, con el dinero, no era sencillo tener el consolidado el monto que se recibió en cada jornada en los diferentes canales de pago; no se sabía si con el precio que teníamos para nuestros productos se lograba cubrir los gastos operativos.
• No contábamos con un espacio adecuado para la operación: En un principio, era yo en el apartamento de mis papás, haciendo y deshaciendo para cumplir con la demanda. Ahora, las condiciones eran diferentes y se necesitaba de un espacio más adecuado.
• No habían protocolos para ningún proceso operativo: ¿Cómo se debían esterilizar los envases? o ¿cómo se debían empacar los productos dependiendo de la naturaleza de cada uno? Esas eran preguntas que surgían para nuevos miembros del equipo.
• Era muy difícil cumplir con los horarios de entrega: Era muy complicado predecir el tiempo que a un cliente le podía tomar recibir una orden (recuerden que no solo era recibir y ya. Muchas veces, había que intercambiar envases o incluso hacer reenvase de producto). Había mucha confusión alrededor de la dinámica, sobre todo cuando eran clientes nuevos. Muchas veces teníamos ventanas horarias justas para cada cliente, y por eso, a veces no se cumplía con los horarios de entrega.
• No se tenía una base de proveedores: Para el aumento de volumen de órdenes, era crucial lograr encontrar proveedores confiables, que ofrecieran productos de buena calidad y al mejor precio.
• No contábamos con una flota de entregas: Una de las grandes ventajas de los inicios de la pandemia era que el tráfico de la ciudad era un paraíso, por lo que se podían hacer entregas en carro fácilmente. Sin embargo, eventualmente el tráfico se complicó.

Así, el equipo comenzó a crecer y con eso la carga de responsabilidad se pudo atomizar un poco. Nuestra atención y esfuerzos al comenzar la pandemia se dedicaron, en gran parte, al desarrollo de sistemas y procesos para mejorar la eficiencia de nuestra operación.

• Un sistema para el control de recursos, un ERP a nuestra medida.
• Un espacio más apropiado para la operación.
• Protocolos para los diferentes procesos operativos que existían.
• Sistemas para predecir y reducir el tiempo de entrega de cada orden.
• Una base de proveedores confiable.
• Nuestra flota de entregas en bicicletas de carga.

Algo que recuerdo con mucha nostalgia es que muchas de las soluciones a los retos que teníamos se dieron “in-house”, dentro del mismo equipo. Y era muy bonito ver cómo a partir de una idea sencilla se lograban consolidar soluciones más robustas y a la medida.

Lo anterior también porque nuestra dinámica operativa era muy diferente a la convencional. Era muy difícil tercerizar partes específicas de la operación, y si se lograba hacer, terminaba siendo muy costoso. Resultaba más práctico desarrollar soluciones desde adentro.

Durante la pandemia, la gente conectó mucho con nuestra idea y nuestro propósito. Era increíble ver la cantidad de clientes nuevos que obteníamos de manera orgánica. Parecía que todos los esfuerzos en creación de contenido y consolidación de producto estaban dando sus frutos.

Esta fue una de las publicaciones que más tuvo engagement (interacción) por esos días, y también describe un poco lo que buscábamos promover en Tolá Market.

Puedes ver la publicación directamente en Instagram, aquí.

Conforme pasaba el tiempo y lograbamos mejorar muchos procesos operativos, también aparecían nuevos retos.

2. Formar equipo

El equipo de Tolá Market no fue muy grande. En nuestro punto máximo, llegamos a ser ocho personas. La gran mayoría del equipo se ocupaba de las tareas operativas, como alistar los productos para ser entregados y hacer las entregas. Todos con muchas ganas de trabajar y realmente poca experiencia en lo que estábamos haciendo, especialmente porque la dinámica de distribución como nosotros la proponíamos no existía.

Liderar y tener el equipo alineado fue uno de los retos más grandes que yo encontré durante la vida de Tolá Market, especialmente por tres motivos:

Apropiarnos de la misión y el propósito del proyecto como equipo

Yo como fundador del proyecto, tenía muy clara la misión y el propósito de Tolá Market. Yo tenía clara su razón de ser, el problema que se buscaba resolver y por qué. Comunicar y hacer entender eso al equipo era muy importante. Si todos en el equipo tenemos el objetivo general (la misión) claro, se nos va a hacer mucho más fácil proponer ideas nuevas, mejorar procesos ya existentes, y en general ofrecer un mejor servicio y productos a nuestros clientes.

Siempre he pensado que los detalles importan muchísimo y recuerdo que al inicio, los riders de entrega (las personas encargadas de hacer las entregas a los clientes) usualmente compraban agua o bebidas hidratantes en botellas de plástico desechables durante sus jornadas de trabajo. Para ellos era lo más normal e inofensivo del mundo, pero para mí era ser incoherentes con nuestro propósito como empresa, para mí tenía mucho más sentido utilizar botellas reutilizables a las que se le pudiera hacer refill de la bebida.

Comunicar y hacer entender eso en no fue sencillo y batallé mucho con eso. Me esmeraba por crear documentación clara y disponible para cualquiera, hacer sesiones en vivo, mesas redondas, presentaciones, entre otras muchas cosas. Y aún con eso sentía que nos hacía falta.

Y es que claro, no todos hemos vivido lo mismo, o tenemos las mismas sensibilidades a los mismos temas ni la misma motivación para hacer nuestro trabajo. Justamente esa diversidad puede contribuir de manera positiva al equipo. Pero sin duda, el estar alineados en el propósito general del proyecto fue uno de los retos más grandes.

Comunicación

Reflexionando sobre este punto, pienso que la comunicación efectiva no solo representó un reto durante mi experiencia en el liderazgo de Tolá Market, sino que es un problema que he notado en las personas en diferentes contextos con las relaciones que tenemos, en general. Muchas veces las personas preferimos quedarnos callados frente a algo con lo que no estamos de acuerdo, con excusas como: “¿para qué si eso no va a cambiar?”, o “¿para qué si a uno no lo escuchan?”, o simplemente es pena o miedo a lo que pueda pasar si uno comunica sus inconformidades.

Eso da lugar a una bomba de tiempo, que cuando estalla, explotamos en rabia o frustración, o preferimos irnos y no volver. Creo que es algo que ocurre en el trabajo, en relaciones de pareja y familiares; en la universidad, en la política, en fin, en las relaciones que tenemos.

También es algo que ocurría en Tolá Market, muchas veces las sugerencias de mejora o inconformidades sobre algún proceso en curso no se compartían por parte de los miembros del equipo y eso afectaba de manera negativa las dinámicas de trabajo.

Esto es algo que orgánicamente fue mejorando a través del tiempo, luego de varias bombas de tiempo estalladas.

Priorizar tareas

Como en cualquier equipo de trabajo cada persona tiene una percepción única del proyecto y de las cosas que se pueden mejorar en el área en el que uno está trabajando. Para uno puede ser lo más obvio y el problema cuya solución va a mejorar todo, pero la mayoría de las veces uno no tiene todo el contexto.

Incluso cuando las ideas de mejora eran compartidas en el equipo, solucionarlas inmediatamente no siempre era lo más viable o práctico. No porque no fueran importantes, simplemente porque quizá no eran la prioridad en ese momento.

Siempre había una lista parcialmente interminable de cosas por mejorar y no era sencillo lograr decidir cuáles de esas mejoras se tenían que hacer primero. Muchas veces en el equipo nos poníamos manos a la obra a trabajar en alguna mejora de algún proceso y antes de terminar comenzábamos a trabajar en la mejora de otro proceso.

Hay varias acciones que tomamos que nos ayudaron a tener prioridades más claras:

• Tener el objetivo general claro: Sin importar el contexto, absolutamente toda acción o esfuerzo de mejora tenía que estar alineado con nuestra misión, nuestro propósito general. Tener eso claro fue esencial.
• Identificar las mejoras que dieran lugar a mayor impacto: Por ejemplo, si había un proceso que nos desgastaba mucho e implicaba mucha inversión de recursos, eso le daba puntos a ese problema para que fuera abordado.
• Tener objetivos claros, medibles y con plazo definido: siguiendo la metodología SMART, esto era muy importante para aterrizar las ideas y realmente cumplir lo que nos proponíamos. Otra metodología que también empleamos de la mano con SMART fue la definición de OKRs.

3. Seguir las reglas

Como toda empresa, Tolá Market debía cumplir con lo que está establecido en la ley en lo que respecta a responsabilidades tributarias, sanitarias, entre otras.

En un principio, operábamos como persona natural, bajo mi nombre. Ese siempre es un buen punto de partida y para nosotros lo fue hasta que comenzamos a tratar con empresas como clientes. Recuerdo que cuando nos pidieron nuestra primera factura, yo no tenía claro lo que eso significaba. Para mi, una factura era simplemente el resumen de lo que se compró en un recibo físico, o en un recibo vía e-mail.

Había muchas cosas que no estaban en nuestro radar con las que tuvimos que lidiar y representaron grandes retos. No solo por lo dispendioso que era sino también porque implicaba una inversión de recursos que se podía dirigir a mejoras de nuestro producto y servicio. Para mí eso llegó a ser muy frustrante.

Esos retos incluyeron:

Contabilidad

La contabilidad es un área de estudio increíble, es maravillosa. Ayuda a entender el estado financiero de una entidad con números, y sobre todo ayuda a tomar decisiones.

• ¿Cuánto se tiene?
• ¿Cuánto se debe?
• ¿Cuánto vale?
• ¿Cuánto se gana?
• ¿Cuánto se pierde?
• ¿Por qué?

Para llegar a esas respuestas es muy importante ser organizado en absolutamente todos los flujos de dinero que ocurren en la empresa (en el sistema).

Tuve la fortuna de ser parte de un grupo de formación en temas financieros que ofertaba Credit Corp., una corporación financiera de Chile. De eso aprendí muchísimo y eventualmente me ayudaron a establecer las bases de contabilidad del proyecto.

Esto no solo era importante para nosotros entender y tomarnos pulso financiero sino también era muy importante para cumplir con nuestras responsabilidades tributarias.

Consolidación de empresa

Para el punto en el que Tolá Market era un proyecto serio, yo había tenido muy poca experiencia en la creación de una empresa, y todo lo que implica hacerlo. Yo apenas conocía la punta del iceberg.

Manos a la obra, me di cuenta de que, si bien conceptualmente puede ser algo sencillo, en la práctica es muy dispendioso hacerlo. Implica ser consciente de trámites y procesos burocráticos que pueden ser increíblemente lentos y complicados de entender. Pienso que es algo característico de cualquier trámite que esté relacionado con alguna entidad del Estado. Eventualmente contratamos a una firma de consultores que nos ayudaron a hacer una buena parte del trabajo. Pero aún así fue muy desgastante.

Constituir la empresa legalmente nos desbloqueó de poder cumplir con otras responsabilidades como el pago de nómina (con seguridad social y todas las prestaciones de ley) y el pago de impuestos. Estos son gastos que en principio uno no tiene en cuenta y que afectan mucho los márgenes de ganancia.

Reglamentación sanitaria

Antes de Tolá Market, yo había estudiado nutrición en la universidad, entonces era muy consciente de los riesgos y cuidados asociados a la manipulación de alimentos. Eso siempre fue un pilar fundamental en el desarrollo de las dinámicas de trabajo en el equipo.

Este era un punto especialmente importante porque en la cadena de consumo nosotros éramos el actor que se encontraba justo antes del consumidor final. Entonces la responsabilidad de cualquier falla en la calidad de producto recaía directamente sobre nosotros, incluso cuando nosotros únicamente nos encargábamos del empaque de los productos.

Este fue un gran dolor de cabeza. Recuerdo que con las lentejas, que es una de las legumbres que más consumimos en Colombia, tuvimos muchos inconvenientes. Creo que a muchos nos ha pasado que nos aparece una piedrita en las lentejas que casi nos hace caer un diente (eso no debería ser así, por cierto). En una oportunidad perdimos un cliente porque había una piedrita en su envase de lentejas y eso dio lugar a que pensara muy mal sobre nuestras prácticas de manipulación de alimentos. A raíz de eventos como ese, llegamos a examinar de manera muy detallada diferentes productos porque no queríamos afectar la imagen de Tolá Market. Eso, naturalmente, añadía carga de trabajo al equipo y afectaba a los márgenes de ganancia operativa.

Además de eso, incluso si se cumplen con absolutamente todas las medidas sanitarias, uno debe recibir aprobación y permisos de parte de una entidad que regule las prácticas sanitarias de alimentos. En el caso de Colombia, es el INVIMA, y como con otros trámites relacionados con entidades del Estado, llegar a obtener el registro o notificación sanitaria era bastante dispendioso. Incluso fue uno de los trámites que nunca llegamos a concluir.

4. Vender lo suficiente

Una de las responsabilidades principales del CEO de una startup (del líder máximo de un emprendimiento) es asegurarse de que se tengan los recursos para operar y crecer en el tiempo de manera consistente. Hay dos maneras en las que usualmente se logra esto:

• Bootstrapped
  Se refiere a lograr obtener ganancias, resultado de la operación, que permitan lograr ese objetivo. Esto siempre es el ideal pero hay muy pocas startups que lo logran.
• Apalancándose en inversión
  Esto es lo más usual en el mundo de startups. Esencialmente se refiere a recibir recursos de personas y entidades externas a la organización a cambio de una participación de la empresa, es decir, a cambio de un porcentaje de la propiedad de la empresa.

En un principio, los primeros dos años de pandemia, Tolá Market logró existir y crecer gracias a la primera opción. Podíamos sostenernos y crecer gracias a las ganancias resultado de nuestra operación.

Luego de esos dos primeros años, los hábitos de consumo de nuestros clientes volvían a la normalidad, lo que eventualmente resultó en que el sostenimiento y el crecimiento del proyecto no fuera posible únicamente con las ganancias que se tenían. Hubo principalmente dos motivos que dieron lugar esto:

Precios

Nuestra oferta de productos se constituía principalmente de alimentos. Estos eran productos complicados: Eran productos perecederos, y sobre todo, productos de alta demanda con alta oferta, lo que hace que sean productos cuyo margen de ganancia sea bajo.

Para dar lugar a mayores ganancias, se tenía que comprar los productos a menor precio, y para lograr comprar los productos a menor precio, debíamos ser capaces de comprar producto en mayores cantidades.

Y este fue uno de nuestros puntos débiles: era muy complicado competir en precio con cadenas de supermercados que operan a nivel nacional y sí se pueden dar el lujo de comprar productos en grandes cantidades.

Para una persona del común era natural hacer comparaciones entre los precios que nosotros ofrecíamos y los que ofrecían estas cadenas de supermercados, y era lógico elegir la opción más económica, sobre todo para clientes que no compartían el interés por el cuidado del medio ambiente con nosotros.

A raíz de eso, una buena parte de nuestros esfuerzos se enfocó en resaltar lo que nos diferenciaba de un supermercado convencional, para también justificar nuestros precios. También hicimos esfuerzos gigantes para lograr dar con proveedores que nos ofrecieran el mejor producto al menor precio.

Dinámica de compra

Lo que en un principio nos favoreció mucho también terminó jugando en nuestra contra. Usualmente, para hacer la entrega de los productos se debía contar con una persona que tuviera la disposición de recibir los pedidos para hacer el intercambio de envases (vacíos por llenos) o incluso re-envasar los productos en contenedores que el cliente tuviera.

En pandemia esto funcionó muy bien porque no era permitido salir de las casas. Sin embargo cuando la dinámica de vida y hábitos de consumo volvieron a la normalidad, esto comenzó a ser problemático.

Era mucho más práctico ir al supermercado, comprar lo que se necesitaba y no preocuparse por los residuos generados de esas compras.

A raíz de eso desarrollamos diferentes dinámicas con el objetivo de no depender de la presencia del cliente para recibir los pedidos. Como, por ejemplo, que el cliente dejara los envases vacíos en portería para que el rider de entregas se encargara de hacer el intercambio de envases llenos por envases vacíos. Sin embargo, esto también dependía de trabajo extra para cliente antes de que recibieran su pedido, entonces muchas veces no se dejaban el número correcto de envases, lo que eventualmente daba lugar a descuadres en la operación.

Muchas veces llegué a sentir que el superar los retos que describí arriba entorpecía una de las tareas fundamentales de una startup: la iteración constante de la propuesta de valor. Muchos de esos retos no estaban en nuestro radar pero sin duda hacen parte de la creación de un proyecto como estos.

Este es el segundo de cuatro artículos en los que comparto sobre mi experiencia como líder y fundador de Tolá Market. Puedes encontrar el siguiente artículo aquí.